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——信和集團發展壯大之探秘

2002年，信和集團的掌門人郝振杰，以超前的思維，過人的膽識，無人問津的價格，從政府改制辦收購了一座閑置多年的爛尾樓，然后引進全新的業態，先進的理念，現代企業管理模式，開始了大膽的探索與實踐。短短十年，發展成為一個集商業、餐飲、賓館、房地產、小區物業、小額貸款、幼兒教育于一體的商貿航母，員工隊伍從幾百人發展到6000多人，資產規模從不足千萬發展到現在的十億元，納稅額從2010年起超2000萬，連續三年成為全縣第一納稅大戶，去年達到2600萬，預計今年包括威縣店、東光店納稅將超過3000萬。十年巨變，不斷跨越，奧秘何在？

一、科學決策是跨越發展之關鍵

站位高遠，洞察趨勢，果斷決策，善抓機遇，而且能夠勇立潮頭，無一失誤，并不是每個決策者都能夠做到的。十年前，南皮商業死氣沉沉，一片蕭條，國有商業要么改為私有，要么徹底破產，個體商戶不成氣候，惡性競爭，急需一個新興業態、全新模式、現代管理、頗具規模的商業龍頭。信和集團的創業者正是抓住了這一難得的機遇，成為全縣第一個吃“螃蟹”的人，在全縣掀起了一股巨大的“信和沖擊波”。不過幾年，信和的決策者又抓住南皮商業繼續換擋升級、餐飲住宿業急需龍頭帶動的有利時機，投資8000萬，建成了集購物、餐飲、住宿、洗浴于一體的信和廣場，拉動全縣商業、餐飲服務業跨上了一個新的臺階，吸引全縣及周邊縣、市顧客紛紛前來購物和消費。2011年以來，信和人又抓住國家拉動內需、刺激消費和城鄉消費升級的歷史機遇，瞄準縣城這一大商業不愿涉足、小商業不易做大的城鄉結合部，走出南皮，迅速擴張，在威縣縣城投資2.2個億，建成集購物、餐飲、住宿于一體的信和廣場，而且實現了當年建設、當年營業、當年見效的“信和速度”。在寧晉縣城投資3個億，正在建設一座多功能的城市廣場，年底前即可營業。投資2.5個億，在東光收購了華聯購物廣場，4月底，東光信和商廈正式營業。與此同時，信和人緊緊抓住農民逐步向城鎮集中、國家有序推進城鎮化的契機，第一個以房地產開發方式建成了南皮“信和家園”小區，之后又以較高的價格收購多塊國有土地，陸續建成六個商品住宅小區，既為舊城改造作出了突出貢獻，又為國家創造了大量稅收，同時企業本身也獲得了可觀的效益。

一次機遇，一次擴張，邁上了一個新的臺階。短短十年，企業裂變，郝振杰就像一個籃球場上的投籃高手，每投必中，原因何在？

源于他對市場經濟知識孜孜不倦的渴求與學習。管理著這樣一個企業集團，處理著手頭萬緒的事務，協調著企業內部及社會方方面面的關系，不能不說是一個 “忙人“。盡管如此，郝振杰每天下午仍擠出2-3個小時的時間學習，而且是雷打不動，天天如此，持之以恒。他不但學習經濟、管理、金融、商貿等與企業相關的知識，而且對國內外政治、國家政策以及國際形勢也有深刻的認識與關注，對辯證法、運籌學、投資學、心理學等方方面面的知識都有較深的涉獵與探討。有人說：“企業家必須同時是政治家和戰略家，不懂經濟干不成企業，不懂政治辦不好企業，不懂戰略做不強企業，不善學習管不好企業。”這就進一步印證了學習和知識對做大做強企業是何等的重要。

源于他對市場情況的縝密調研與發展規律的準確把握。不管是商貿企業還是房地產行業，不管是餐飲、住宿業還是金融業都有其自身生存發展的環境和條件，都有其自身發展的路徑和規律。不顧環境，不看條件，不講規律，孤注一擲，盲目擴張，大多以失敗而告終。而信和集團的每一筆投資，每一次擴張，都不是決策者的一時頭腦發熱，都不是拍腦門的一時沖動，而是通過反復深入的市場調研，把政策環境和社會環境分析的細致入微，把自身條件和客觀條件梳理的清清楚楚，把發展規律與自身發展規劃結合的恰到好處，從而，確保了“投籃”的“命中率”。

源于他擁有一支高素質，高智商的智囊團隊。郝振杰的聰明之處并不在于他自身多么聰明，而在于他擁有一支高素質、高智商的智囊團隊。郝振杰的高明之處不在于他自身多么高明，而在于他做人非常低調，待人非常謙虛，處事慎之又慎，永不滿足地向書本學，一絲不茍地在實踐中學，誠心誠意的向能人學。每一個大的決策，每一筆大的投資，每一次大的擴張，他都要請他的智囊團隊進行反復論證，都要向業內專家請教“高見”，都是在反復比較、科學論證的基礎之上而最終決策實施的，從而，保證了決策的科學性，投資的精準度。

二、誠信精神是永續發展之靈魂

郝老板說：“‘老實做人，扎實做事，誠實守信’是我們家的傳統，從小父母就反復教誨。”他悟到：經商不能不講誠信。誠信就像是水，雖不稀有，但任何生命離開它都無法生存，商家也不例外。所以，在企業冠名之時，考慮再三，就取“信和”二字。“信”乃誠實守信，“和”乃和諧辦企，并為建設和諧社會盡綿薄之力。他是這么想的，也是這么做的。

把誠信理念變為全體員工的自覺行動。郝振杰不僅是一個將誠信進行到底的人，他更努力使誠信成為信和員工的一種品質和習慣。員工自加入信和隊伍的第一天起，首先進行為期3個月的高強度集中培訓。培訓的內容不是教員工如何賺錢，而是教育他們如何誠實做人、誠信經營、誠心服務，把誠信理念、誠信規范、誠信考核、誠信獎懲，貫穿于員工培訓及日常管理的全過程。從而，營造了誠信經營的濃厚氛圍。他要求主管培訓員工這樣的理念：“我們不是賣什么的，而是幫顧客買什么的。”十多年來，他不斷重申和堅持這句話，現在“視客為友”已經成了信和人自覺的行動。冬季的一天，一名顧客到水果組問導購員“西瓜甜嗎？”員工答“不太甜，冬天的西瓜始終不如夏天的甜。因為大棚種植的與夏季自然環境生長中的有差別，不過也挺可口的。”聽了員工的話，周圍顧客都驚呆了，有的笑著說：“王婆賣瓜還自賣自夸呢，哪有說自己家的西瓜不甜的，真傻！”但該顧客被感動了“信和的信譽就是好！甜就是甜，不甜就是不甜，不像大街上擺攤的，不甜也說甜。你給我來兩個吧。”類似事例，不勝枚舉。正是靠這種誠信的魅力，吸引著滾滾客流，紛至踏來。

把誠信經營作為嚴格遵守的剛性規則。他是一個善于逆向思維的人。在一些人認為有利可圖的事情上，他絕不去干，也絕不允許員工去干，而一些商家認為“傻”的事情，他卻堅持在做。無論是創業之初，還是今天，在一些人靠投機和欺詐就能賺錢的情況下，他選擇了一條在別人看來既難走又遙遠的路——靠信譽求發展：信和不搞買贈、返券、積分等促銷活動；導購員的任務不僅僅是賣貨，而是根據顧客需要，推薦給顧客適合的商品或為顧客提供解決問題的方案。為確保這一點，他甚至規定，導購員的報酬不與銷售額掛鉤，各級主管的報酬不與企業利潤掛鉤；他堅持所有的商品均實行保退、保換、保修的服務，甚至連顧客扯下來的布、已經截了邊的衣服也給退換。他的理由是：“顧客退回來的商品，要是我們不給退換，留在顧客家里，輕則影響顧客的心情，重則引發矛盾，這是對顧客無形的傷害。而放在商廈里，碰到合適的顧客還能賣出去……”；與供應商交往，他的理念是從來不搞代銷，不拖欠供應商貨款，不向供應商轉嫁風險，更不準業務人員接受供應商的回扣、“贈品”，他說：“如果心存投機，靠耍手段，損害供應商利益，就會成為供應商的‘雞肋’客戶。當有好貨、新貨、緊俏貨的時候，人家就不會想到你。只有切實維護供應商的利益，互惠互利，才能合作長久。”

把誠信品牌視為企業的生命加以精心呵護。從2002年11月30日試營業，很長一段時間，公司賬面上沒有一分錢的利潤。尤其是剛開業不久，就遭遇了非典的特殊時期，連續一個多月的時間，7000多平的大商場每天幾百元的收入。有人建議郝老板放假停業，因為可以少開幾百名員工的工資，他堅定地予以回絕。他在全員經理會上對全體主管，這樣說：“信和的幾百名員工，代表幾百個家庭。即使企業面臨再大的困難，也要對員工負責，這也是企業講誠信的體現。有人說信和賠了，我認為我們沒有賠。我們賺取的是長久而寶貴的無形資產——一塊被廣大消費者認可的‘信和’招牌，這比什么都重要。”

十年來，僅退換商品一項，信和就損失金額達百萬，報銷顧客往返車費達8000多元。因此，來過信和購物的顧客常常這樣說：“他們賣的是質量而不只是商品，賣的是實惠而不是虛假，靠的是誠信而不是欺騙，吸引顧客的是周到熱情的服務及和諧溫馨的購物環境。”也許，這正是信和贏得越來越多忠實顧客群的秘訣所在。

三、堅強管理團隊是持續發展之支柱

俗話說，手大捂不過天，力大拖不起云。郝老板深諳此理，深知管理一個幾千人的商貿企業，僅靠一個人的智慧和能力是遠遠不夠的，必須靠打造一支精明強干的管理隊伍來支撐事業的不斷發展與擴張。因此，從企業創辦之初，他就立志把信和創辦成一個學習型企業，打造成一個培養人、鍛煉人、出息人的人才搖籃。

1、請名師，聘人才。在很多經營者疲于奔波，做得非常辛苦的時候，郝振杰卻將一切做的輕松自如，游刃有余。每當商界同仁探討企業成功的秘訣，問計于他時，他總是說：“要想做好企業，首先要選用合適的人。”確實如此。不精通業務，他就廣納賢才，充分放權；各項具體工作，都有最合適的人擔當；公司的運營，不維系在他的一個人、一支筆上，而完全按照制定好的規章制度進行。他就像一個“牧師”，以無為而治的智慧，輕松治理著這座信譽大廈；用“夫唯不爭，故無尤”的思維，讓員工的前途與企業命運緊緊相連。

 2、編教程，建學校。在抓好應急培訓的同時，他們又結合工作實踐和實際經驗的總結，系統編印了《員工手冊》、《導購員培訓手冊》、《柜組財務》、《柜組主任教程》、《樓層經理教程》、《后勤科室必讀》、《師傅工作手冊》、《視客為友手冊》、《商品知識手冊》、《現場管理手冊》等20多套教科書，做到每個崗位都有教材，每個員工人手一冊。與此同時，建起了容納1000多人的大教室和多個容納百人的小教室，建起了名副其實的企業學校。

3、經常抓，抓長久。有了教學骨干、各類教程和大、小教室之后，他們便把經常性、規范化的學習與培訓放在了首位。不管春夏秋冬，不論業務多忙，堅持做到每月全員四堂課，每周經驗全體一交流，每天柜組情況一講評，使業務骨干在培訓學習中不斷提高，在經驗交流中增長才干。同時，他們在物色人才、選好苗子的基礎上，專門開辦了后備主任、后備經理培訓班，給他們辦小班、開小課、吃“偏飯”，并在工作中特意壓擔子、教方法、促成才，并且嚴格規定，每個部門和商場經理、每個樓層經理、每個柜組主任、每個業務骨干，每年必須培養出1-2名接班人，并以此作為考核各級干部的主要內容加以獎懲，從而極大調動了員工渴望成才、干部主動培養人才的積極性，形成了重用一批、接續一批、后備一批的良性循環。

信和商廈崇尚在人才培養上，打造“不依靠個別‘能人 ’，而是擁有能夠源源不斷地造就具有團隊精神人才的組織、制度和文化”的核心能力。不依靠“能人”，就是不能把企業的命運維系在某一個人的身上，企業依靠的是組織、制度和文化。現在信和企業已經將企業創始人的個人魅力轉化成了組織、制度和文化的能力，這也是郝振杰董事長過來一直的追求。

正是擁有這樣的一套選拔人才、培養人才、重用人才的良好機制，從而保障了信和迅速擴張而對大批人才的緊急需求。從老信和擴展到新信和，從南皮信和擴展到威縣信和，再到東光信和的陸續開業，幾百名管理人員一批一批的輸送到新的領導崗位，尤其是2010年，信和商廈的總經理的突然辭職，并帶走了40多名業務骨干，信和集團非但沒有受到任何影響，反而把分店開到了威縣、東光等縣市。這進一步彰顯了信和集團打造學習型企業，選人育人儲備人才的戰略眼光和抗風險優勢。這種不可多見的人才培養模式不得不令人深思，理應從中得到啟發、獲得教益。

四、品德高尚的職工隊伍是企業健康發展之基礎

現在，老板們都說招工難、留人難。可信和集團一次次擴張，一個個分店開業，卻從未遭遇過招工難，甚至不少人托關系找門路“求”著進信和。而且，來后安心，視企如家，品行俱變，判若兩人。根本原因是他們真正堅持了“以人為本”的管理理念，把以品德教育為主線的人生觀、世界觀培育放在了首位，抓在了手上，落在了實處。

1、通過全面系統的正面教育，樹立高尚品德和情操。進入信和后的入職培訓不是業務培訓、商品銷售，而是如何做人、如何成才。三個月時間，集中灌輸，點滴教化，實施正反兩方面的典型剖析，樹立員工正確的人生觀、價值觀。一個個成功人士的典型事例，一個個先進人物的感人事跡，一個個走向自我毀滅的慘痛教訓，都成為他們一個個鮮活的生動教材。通過教育不少家長反映，“孩子就像變了一個人，又懂事、又上進，信和真是一個大學校”。實施持之以恒的感恩教育，激發員工的社會責任感。懂得感恩，懂得盡責，是改變當代青年生活態度的一把鑰匙。信和人緊緊抓住這一點，從感恩父母、盡孝盡責教化入手，教育員工感恩親人、感恩社會、感恩領導、感恩同事，激發了員工回報親人、回報社會的強烈責任意識。十年間，僅員工拾金不昧歸還顧客的錢物，就達幾十萬元。

 2、通過以人為本的人性化管理，營造“職工之家”的濃厚氛圍。為把企業打造成一個溫馨快樂的大家庭，信和集團實施了帶薪休假等多種福利制度：員工每月享受4天帶薪休假；帶薪年休假；法定假日增發當日工資；婚假帶薪休假7天，晚婚增至10天；產假帶薪休90天，多胎生育，多一胎多休15天；加班增發加班費，主要節日發放慰問品；每年組織經理、主任、優秀員工分批旅游；為大齡青年舉辦聯姻活動；一個員工的孩子年前患上白血病，公司組織募捐，不到一個禮拜，5萬多元善款送到了職工手上；公司每年拿出5萬設立教育基金，每年獎勵20名考入重點大學的學生等等。無微不至的深切關愛，慷慨無私的社會擔當，使員工更加懂得了愛。因為有了愛，才使員工有了家的感覺，進而激發了員工對企業的愛，對顧客的愛。

3、通過細致入微的思想工作，塑造員工積極向上的健康心態。除了實施系統的人生觀教育和性格矯正外，他們實行了嚴格的思想工作承包制，規定各級領導必須隨時掌握下屬的思想情況，通過激勵式、啟發式、安慰式、開導式等多種談心活動，對員工的思想情況、情緒變化及時進行疏導和教育，使很多思想問題化解在了萌芽狀態。同時，他們通過健全的黨團組織載體，開辦了“職工業校”、“員工晨夕會”、“員工拜師儀式”、“青年聯歡會”、“員工讀書會”、“先進事跡報告會”、“心得交流會”等喜聞樂見的多種活動，組織員工每天唱一遍《信和之歌》，每月讀一期《信和家園》內刊。通過形式活潑的多種活動，使廣大員工的心態和情操在潛移默化之中得到升華和凈化，進而凝聚起了萬眾一心的正能量。2007年9月，新信和商廈落成，在整體搬遷中，價值4000多萬元的商品，連同貨架、柜臺從老商廈的1—4樓搬運到新商廈的1—4樓，并擺放整齊，毫發無損。如此浩大的工程量，就是靠全體員工36小時的人搬肩扛一氣呵成的，那感人的場面，動人的事跡，令人肅然起敬。2012年8月，威縣商廈從進貨到營業用了不到兩天時間，員工們披星戴月、夜以繼日，一組組貨架，一包包貨物，人抬肩扛，分文無失。八月酷暑，汗流浹背，有的員工中暑了，有的員工受傷了，可是沒有一人叫苦叫累，感動得不少員工家屬自發的加入到搬運大軍中，由此，在威縣社會引起了強烈反響，紛紛贊譽這種罕見的“信和精神”。

4、通過搭建公平公正的競爭平臺，調動員工奮發向上的工作積極性。在信和集團，不看“關系”看能力，不看“來頭”看業績，不看表面看品德，不看資歷看貢獻，這是一條鐵的定律。只要員工具備上述條件都有晉升提拔的機會。不論高低管理崗位，不論大小領導職位，只要有空位，一律面向員工，進行公平競聘，切實做到了機會平等，公平公正。目前，在各子公司及四個商廈幾百名管理人員中，90%以上都是從企業內部通過公開競聘的方式選拔任命的。從而，使每個員工都看到了希望，確立了實現人生價值的奮斗目標，激發了強大的內生動力。

五、現代企業管理制度是健康發展之保證 當前，很多私營企業仍然沿用家族式管理模式。老板總是放心不下，財務人事自己管，其他重要崗位親屬管，甚至有的大事小事都要自己管。其結果往往事與愿違。什么都管，往往什么都管不好。重要事務讓親屬管，時間長了思路不一，產生矛盾，甚至爭權爭利，分道揚鑣。這樣的教訓歷歷在目，數不勝數。而郝振杰卻做到了出污泥而不染，順大“勢”而心志高遠。

“管企業要讓親人走開。”郝振杰上有四個哥哥、三個姐姐，僅侄子侄女、外甥外甥女等直系親屬就有幾十個人，郝氏家族近門近親也不下幾百人。這些“管著”郝老板的人，哪一個不想在企業內謀個“一官半職”？結果都讓他一一拒絕了，全都安排到了“不主事、不管人”的服務性崗位，從事“干活掙錢”的簡單勞動。就連剛剛大學畢業的女兒、女婿，也都分別安排到不同柜組，同其他新員工一樣，當最普通的導購員，從零開始，點滴學起。盡管落個“六親不認”，但他始終堅守這一原則，做到寸步不讓。

“管企業要用合適的人。”信和的用人原則，是把合適的人放在合適的位置上。只要是大專以上學歷，薪酬就要高出一大截，而且一進公司就列為骨干苗子，給予重點培養。目前，在中層以上管理人員中，本科及大專以上的畢業生已占到68%，他們都是在郝振杰搭建的人才選拔機制下脫穎而出，才30出頭的年紀，就坐到了公司高層領導的位置上。

“管企業要讓制度管人，制度管事。”

經過十多年的探索，信和商廈已經總結出一套先進、科學的規章制度，從經營到管理，從進貨到導購，每個環節都有細致的流程和解決辦法。就連打掃衛生怎么打掃、擦柜臺用什么布、擦幾次這樣的小問題也要“較真”，任何人也沒有權力打折扣。信和商廈有一句人人皆知的常用語：“制度大于總經理”，意思是即使是董事長、總經理本人，也要按照公司的規定來。他們認為：“自己做到了才能要求別人”，從上到下對制度的“尊重”，讓制度的執行順理成章，效果斐然。更為可貴的是，各個商場、各個子公司都設有督察處，每個環節都設有監督員，實施全過程、全流程的全面監督與考核。而郝老板平時只對各商場、各子公司督察處一把手實施直接領導和協調，從不下管一級，從不越位指揮，把人財物的生殺大權放給了各單位的一把手，把責權利相統一的擔子壓給了責任人，把監督考核獎懲的一票否決權交給督察處，而郝振杰卻可以騰出充足時間學習新知識，謀劃大戰略，以圖大發展。難怪威縣分店總經理郭杰埋怨董事長“怎么這么放心？一個月不打幾個電話！”

如今，信和集團正以裂變的態勢向外良性發展繁殖：在走出南皮，實現威縣的擴張后，又輻射到東光和邢臺寧晉。縱觀信和集團所到之處，雖不張揚、不炫目，如水般自然流暢，但其影響卻巨大而深遠，足以改變一個地方的商業文化氛圍，開創一段商旅傳奇。比大地寬廣的是藍天，比藍天寬廣的是人的胸懷，相信信和集團在郝振杰董事長的帶領下，一定會漸行漸遠，成就他們自己所追求的“百年夢想”！